Par: Ali Kazemkhani

Cela ne peut pas être juste de la malchance...
Regardez attentivement cette image.
Chaque entreprise présentée ici, Canoo, Uniti, ELF, Podbike, VanMoof, CAKE, VeloMetro, BioHybrid, Manta5, LyteHorse, et bien d'autres, était autrefois considérée comme un innovateur audacieux dans le domaine de la micromobilité ou des véhicules électriques légers.
Maintenant? La plupart d'entre elles sont soit en faillite, soit en difficulté financière.
Ce n'est pas une simple coïncidence.

Ils ne manquaient pas de créativité, de talent d'ingénierie, ni même d'intérêt du marché.
Alors, qu'est-ce qui a mal tourné?

Notre secteur a été confronté à des défis importants, notamment de faibles économies unitaires dues à des coûts élevés et de faibles marges, aggravés par des pertes matérielles. Les obstacles réglementaires, la faible rétention des utilisateurs au-delà de la nouveauté initiale, et des dépenses en capital et opérationnelles substantielles compliquent davantage le paysage. Un soutien infrastructurel faible, une demande surestimée, des modèles commerciaux non durables (souvent dépendants des subventions), la fragilité du matériel et les fluctuations saisonnières d'utilisation ont tous joué un rôle. Enfin, une approche "la taille d'abord", souvent motivée par le capital-risque, a parfois précédé l'atteinte d'une véritable adéquation produit-marché.

Si je devais résumer ce que j'ai appris jusqu'à présent, je nommerais les trois principaux modèles d'échec que j'ai observés :

1. Inadéquation entre produit de niche et attentes du marché de masse  

Les solutions de mini ou de micromobilité sont conçues pour apporter de l'efficacité ou des fonctionnalités uniques à des cas d'utilisation de mobilité spécifiques. Cela se fait souvent au détriment de la polyvalence par rapport aux véhicules traditionnels comme les voitures, les SUV et les camions, plaçant automatiquement nos solutions sur un marché de niche.

Les investisseurs traditionnels confondent fréquemment la micromobilité avec les opportunités à l'échelle automobile, s'attendant à un comportement de marché de masse après le développement du produit. Pendant ce temps, beaucoup d'entre nous construisent des startups de mobilité comme des entreprises de logiciels en raison de l'influence des investisseurs en capital-risque, ignorant l'immense complexité de la mise à l'échelle de la production de matériel, des chaînes d'approvisionnement et de la logistique.

2. Surengineering avec une faible efficacité de production et de faibles capacités d'évolutivité  

Très peu d'entre nous, en tant que fondateurs-inventeurs ou équipes dirigées par des ingénieurs, peuvent surmonter l'arrogance de la planification commerciale "à la lettre". Nous ignorons souvent le fait que les marchés et le comportement humain sont bien moins prévisibles que les phénomènes d'ingénierie.

Nous avons tendance à trop nous concentrer sur le développement de produits tout en sous-investissant dans une feuille de route holistique pour la commercialisation et le développement commercial. Beaucoup d'entre nous croient qu'une fois qu'une solution innovante et parfaitement conçue est lancée, le marché suivra naturellement. C'est rarement le cas.

3. Enthousiasme du public ≠ Adoption réelle  

Nous oublions souvent que la mobilité est intrinsèquement « sexy », mais ce charme ne se traduit pas automatiquement par des milliers de personnes dépensant de l'argent pour acheter un produit.

Ce piège ne se limite pas à nous, fondateurs ; les investisseurs à tous les niveaux y succombent. Lorsque les investissements sont rendus publics par le biais du crowdfunding ou des introductions en bourse, les choses peuvent vite devenir illogiques. Certains d'entre nous peuvent capitaliser sur cette illusion, comme Tesla négociant à un ratio P/E d'environ 200. Mais d'autres s'effondrent lourdement.

Arcimoto a atteint une capitalisation boursière de 1,5 milliard de dollars en 2022, ce qui équivaut à la valeur de 70 000 unités de ses FUV. Pouvons-nous raisonnablement imaginer que ce nombre soit multiplié par un facteur important sur un marché réaliste ?

Manta5 a créé l'une des campagnes publiques les plus virales de l'histoire de la mobilité. Le produit était indéniablement cool. Mais des dizaines de millions d'impressions organiques et d'éloges publics ne se sont pas traduits par suffisamment de ventes pour soutenir une entreprise minimalement viable.

Quels sont les repères de succès  ?

Convenons qu'un produit, une entreprise ou une marque de mobilité durable peut être perçu comme un succès et examinons quelques scénarios.

1. Marques de produits non innovantes ou de base  

Sur le marché actuel, nous constatons une forte congestion dans les segments des vélos et trottinettes électriques, qui bénéficient d'une production de masse mature et de chaînes d'approvisionnement ancrées en Asie (principalement en Chine et à Taïwan). Beaucoup de ces marques existent depuis un certain temps et ont trouvé une bonne traction sur le marché. Elles ne se concentrent pas sur l'innovation de rupture, mais travaillent plutôt avec des concepts éprouvés, rivalisant sur l'efficacité des coûts et l'optimisation de la chaîne d'approvisionnement pour offrir des produits abordables tout en maintenant des marges.

Bien que cela ne soit pas directement lié au thème de l'innovation de rupture, nous pouvons tirer des leçons clés de ces succès :

• A. La polyvalence (comme celle des vélos et trottinettes électriques) attire un public plus large.

• B. L'adoption réelle vient de l'abordabilité.

• C. L'abordabilité est obtenue grâce à la personnalisation de masse et aux chaînes d'approvisionnement partagées (par exemple, les composants Shimano, les moteurs Bosch, les cellules de batterie Panasonic ou les fabricants chinois de cadres hydroformés qui fournissent des centaines de marques).

2. Jouets innovants bon marché   (Fabriqué en Chine)

Des soudeurs de l'arrière-cour aux petites usines chinoises, nous avons vu une augmentation des mini-Jeeps, des VTT électriques, des micro-voitures, des scooters de mobilité fermés, des planches hydrofoil électriques et d'autres produits expérimentaux, souvent vendus pour quelques centaines de dollars sur des plateformes comme Alibaba. Bien que n'étant pas idéaux en termes d'ingénierie ou d'expérience utilisateur, ce modèle commercial fonctionne.

Même si les solutions de mobilité qui façonneront l'avenir ne proviennent peut-être pas de tels environnements à faible coût, il y a une leçon à tirer du marketing de niche évolutif. En tirant parti des canaux mondiaux des premiers adoptants et d'une logistique de distribution à faible barrière, même les produits de niche haut de gamme peuvent réussir.

Nous devons concevoir le produit et l'entreprise pour vendre aux niches à l'échelle mondiale.

3. Qu'en est-il des grandes marques établies ?  

Il y a des exceptions, mais la plupart des grandes marques établies, en particulier les géants de l'automobile, soit ne se lancent pas dans la mobilité révolutionnaire, soit elles rencontrent des difficultés lorsqu'elles le font. Pourquoi ? Parce que leurs modèles commerciaux sont axés sur l'échelle, et les marchés de niche ne répondent pas à leurs attentes opérationnelles. Comme s'il était plus logique pour elles de se battre pour leur part de marché automobile que de lancer un produit entièrement nouveau dans une catégorie non éprouvée qui part de zéro demande historique.

Ceux qui ont essayé, comme Renault avec la Twizy, pourraient ne pas considérer 30 000 unités comme un succès par rapport à leur échelle. Les grandes marques manquent généralement de l'adaptabilité nécessaire à l'innovation de niche, à moins qu'elles ne créent des écosystèmes d'entreprises acquises, chacune axée sur des segments de marché spécifiques, et chacune satisfaite de sa petite échelle.

Certains constructeurs automobiles se sont essayés aux gammes de produits de vélos électriques, mais celles-ci finissent souvent par être des expériences maladroites et sous marque blanche, rarement intégrées à une stratégie cohérente et à long terme.

4. Marques chinoises de mobilité

Malgré les hauts et les bas de l'industrie de la micromobilité, y compris les perturbations liées au COVID, le vide et la surabondance post-COVID, plusieurs grands producteurs chinois tels que NIU, Xiaomi (Ninebot) et Yadea ont connu une croissance substantielle ces dernières années. Leur succès est dû à une forte demande intérieure, une fabrication rentable à grand volume, une stratégie d'exportation mondiale conforme à la réglementation, une intégration technologique intelligente et des gammes de produits modulaires diversifiées avec un design attrayant.

Bien que les fabricants internationaux de mobilité ne puissent pas bénéficier du marché réglementé de la Chine et des incitations gouvernementales à l'exportation, il y a de précieuses leçons à tirer de leur approche axée sur l'écosystème et de leurs modèles commerciaux modulaires qui permettent une croissance évolutive.

Quelle est la voie du succès pour les véritables innovations en matière de mobilité qui visent à façonner l'avenir ?  

Cela commence par une approche écosystémique plutôt que par un modèle commercial basé sur les produits. Nous devons construire ou faire partie d'un écosystème de produits et d'entreprises. Notre idée de produit n'a pas nécessairement besoin de devenir une entreprise ou une marque autonome ; nous pouvons l'intégrer à une entreprise existante et fonctionnelle si possible.

Quelques principes directeurs :  

1. Accepter que la micro/mini mobilité restera une niche
   La micro/mini mobilité continuera probablement à desservir des marchés de niche, mais ces niches impliquent des exigences profondes, en matière de fabrication, de logistique, de ventes, de support, de marketing, de services techniques, de couverture de responsabilité et d'opérations localisées.

Nous devons nous demander : dans quelle mesure sommes-nous réalistement prêts à assumer seuls ces tâches pour construire une entreprise durable ?

2. Éviter l'intégration verticale dans un souci de contrôle
   Nous ne devrions pas hésiter à externaliser. Nos pièces peuvent être fabriquées dans d'autres usines ou pays. Nous ne devrions pas nous laisser piéger par l'illusion de chaînes d'approvisionnement politiquement correctes, ces slogans ne s'appliquent pas aux produits de niche. Nous n'avons pas besoin de fabriquer nos propres cadres ; des centaines d'usines peuvent fabriquer nos composants ou même assembler notre produit final.

Les entreprises de logistique tierces peuvent faire les choses dix fois plus efficacement qu'une petite opération interne. Même les tâches d'ingénierie peuvent être externalisées à des spécialistes.

Nous devrions laisser une marge aux revendeurs ; laissons-les faire partie de notre moteur de vente. Nous devons nous concentrer sur ce que nous faisons de mieux et ne pas nous étirer trop.

3. Adopter la modularité et la personnalisation de masse
   Si notre produit à SKU unique n'a pas atteint des volumes qui le rendent abordable et compétitif, nous devons alors intégrer des composants génériques produits en masse partout où cela est possible.

Nous devrions tirer parti des chaînes d'approvisionnement existantes plutôt que de sur-ingénierer avec des fonctionnalités propriétaires ambitieuses, tant que notre proposition de valeur unique est préservée. En d'autres termes, nous devons adapter notre innovation pour qu'elle fonctionne avec des composants ou des plateformes prêts à l'emploi déjà utilisés dans d'autres produits de masse.

4. Démarrer avec un objectif clair
   Le marché a besoin de nouvelles solutions de mobilité, mais peut-être pas à l'échelle que nous ou nos investisseurs imaginons.

Nous devons identifier les opportunités les plus faciles à saisir parmi les premiers adopteurs. Concevoir, construire et livrer un produit minimum viable (MVP) à ces derniers. Ces utilisateurs deviendront nos investisseurs les plus fiables, ils ne se retireront pas comme peuvent le faire les capital-risqueurs.

Un marché plus petit signifie un coût d'entrée et de maintien plus faible.

Nous devons trouver la taille d'entreprise optimale avec un investissement en trésorerie minimal et rester aussi près que possible d'un flux de trésorerie positif issu des ventes.
Si nous pouvons produire et vendre 100 unités de manière rentable, nous devrions nous en tenir à cela au lieu de structurer une entreprise pour 100 000 unités et des levées de fonds massives.

Le rythme de sensibilisation et d'adoption du marché dans l'innovation en mobilité s'aligne mieux avec l'autofinancement qu'avec le capital-risque traditionnel ou les entreprises de type automobile.

Ce que nous croyons chez ENVO ; la collaboration et le partenariat sont la voie à suivre

Nous ne savions pas tout cela lorsque nous avons commencé, et nous avons échoué à de nombreuses reprises, probablement au moins une fois pour chaque principe énuméré ici.

Mais aujourd'hui, nous évoluons dans une atmosphère beaucoup plus respirable, et nous avons l'espoir d'une entreprise durable dans une industrie émergente.

Avec pour mission de « dimensionner la mobilité pour une communauté plus saine », nous pensons avoir trouvé la recette secrète d'un modèle commercial rentable et en croissance dans l'innovation de la mobilité durable.

Notre écosystème de produits modulaires fonctionne au sein d'une organisation croissante basée sur le partenariat, plutôt que sur un modèle purement traditionnel d'emploi.

Nous sommes ouverts à partager et à étendre cet écosystème avec des fondateurs, des innovateurs, des investisseurs, des fabricants, des marques et des startups partageant les mêmes idées, qui partagent notre vision, notre mission et nos valeurs, dans le but de construire ensemble l'avenir de la mobilité en toute sécurité et avec de meilleures chances de succès.